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企業文化:教練式領導的根基

作者: 黃婷 Tina Huang 教練, ICF MCC, 教練督導/高管教練

Photo by Mirko Blicke on Unsplash

在組織內,想要建立教練式領導的企業文化,其中一個很重要的基礎是,與同仁 (或團隊成員) 之間擁有高度信任關係。就像是蓋高樓一樣,高度信任關係就是教練式領導文化的重要地基,唯有基礎穩固,才能讓教練式領導的文化與精神有空間發展。如何建立高度信任關係來發展教練式領導文化呢?本文僅就高管教練的實務經驗,跟大家分享幾點個人覺得很重要的態度。

Part 1 欣賞與發展員工的心

教練式領導的核心是:『以同仁為主,相信他們有自己的智慧與資源,透過工作學習與成長,在達到自我實現的同時也完成績效目標。』所以領導人要了解員工的長處,欣賞他們的潛能;運用教練對話幫助同仁練習舉一反三、拓展思維,幫助他們制定適合的個人的行動計劃與發展方向,結合個人發展目標與組織發展目標。

成為教練式領導人,很多時候是為了提升自己領導管理效能。希望透過教練式領導來授權委責、激勵員工、提升員工的向心力與投入度。當員工表現出色且願意承擔更多責任,進而促成整個團隊績效的提升,領導人才會有更多的時間與心思關注在高層次的策略思考與規劃。領導人必須時刻提醒自己的是,如果只運用教練式技巧來對話,卻忘了教練式領導的核心價值,將無法發揮其應有的效果。

當我們準備將工作授權委責給同仁的時候,要能提供資源、幫助他們離開舒適圈、讓他們參與可展現更多個人潛能與特色的工作任務;非常忌諱把自己不想做的事情丟給同仁。我們是用什麼樣的態度授權委責,同仁都心知肚明。領導人必須從我們自己這端開始,展現一顆相信同仁、想要服務並幫助同仁的心。

一位非常資深的快銷品集團銷售總監曾經與我探討過:「到底是數字驅動人?還是人驅動數字?」客觀來說,這兩者會展現在不同時期。當業務還年輕的時候,需要做到業績拿獎金,這個階段可能是數字驅動人比較多,因為績效目標達成代表紅利獲得。然而當業務變成主管,需要設定年度目標的時候,應該就是人在驅動數字了;或者更細緻地說是:「人驅動人去完成數字,甚至是超越數字。」換言之,領導人需要相信員工有能力達到績效目標,幫助他們發揮潛能,欣賞他們並提供機會,激勵他們超越自己的極限。

過了半年,那位銷售總監語重心長地跟我分享:「教練,我現在終於能夠體會,為什麼多半是人驅動數字了。因為即便設定了KPI,也必須是同仁對這份工作有熱情,加上他們有能力,才有辦法持續達到、甚至突破業績目標。身為領導的我們要能夠發挖掘他們的長處,給他們空間和舞台,讓他們去試、去努力。領導要帶著願意發展員工的心,相信同仁有能力有意願達到發展目標,當同仁感到我們的信任,他們的投入度與主動性都會提高;他們會更負責且有擔當。」

Part 2 投資時間的長遠眼光

許多高階主管說:「教練式領導很好,但對我們而言,時間真是最稀缺的資源。」回憶我在組織內當專業經理人的時候,很多事情要跨部門溝通並交換意見,每天有大大小小各式各樣的會要參加,通常要到下午五點左右或者下班之後,才能好好地坐下來處理需要回覆的郵件與文件;早餐的三明治往往還有半個留在桌上。所以,我很能體會這種時間不夠用的客觀情況。

當時,我負責為組織當中的中高階主管到合夥人提供教練式領導的培訓;為了以身作則,即便行程滿檔,我還是特意將團隊周會時間,從一小時拉長到一個半小時;依據實際情況判斷,使用教練會談技巧進行會議,例如傾聽、提問與反饋,幫助團隊成員建立獨立思考的能力。一開始開會時間有時候會延長為兩小時,我也決不輕易取消會議;令人高興的是,這樣的方式進行大約半年之後,有時候一個鐘頭就能夠提早結束會議。

此外,教練會談的形式不是一定要正式約會議一對一的溝通,才叫做教練會談。善用零碎時間,在執行日常工作需要溝通時,同樣可以運用不同的教練技巧來促進對話效能;在茶水間、計程車上、搭高鐵或者共進午餐的時候,都可以有15至20分鐘左右的教練式對話。教練式領導就好像農夫種稻一樣,是一個持續不間斷的過程,必須進行插秧、灌溉、施肥等步驟,加上細心、耐心與愛心,待時機成熟的時候歡喜豐收。

一位中國區IT總監嘗試運用教練技巧與對話在工作當中,約半年之後將他的新發現與我分享:「學習教練技巧之前,我們一樣經常要做溝通、授權、績效評量等工作,教練式領導教給我們的技巧,主要是幫助我們在原有的時間、原有的事情上面,運用更好的方式提升溝通的質量與效果,幫助同仁與團隊提升績效,然後將事情做得更出色;並不是花額外的時間,而是更有效的利用時間,讓對話有方向、有產出。」

Part 3 說到做到的行動示範

在「狼來了」這個故事裡,牧童說了三次謊,騙大家「狼來了」,最後他失去大家的信任,也付出相應的代價。在討論教練式領導的時候,談的是更高層次的態度與行為:「言出必行,說到做到」。在一般人際關係當中,無論是婚姻關係或親子關係,說到做到是很基本也相當重要的指標行為。像我刚滿六歲的兒子,會一直記得大人答應過的事情;他喜歡信守承諾的長輩,也會因為長輩的守信用,進而願意做到他自己承諾過的事情。

假如你的上級經理告訴你,他要成為教練式領導幫助大家發展得更好,但在實際工作當中,不願意聽你的想法、不在意你的期待與需要、說得一口好教練卻沒有落實。試問,你會相信他、信任他嗎?你會對他有向心力與忠誠度嗎?想要成為一個有號召力和魅力的教練式領導人,我們務必說到做到。關鍵是第一步,從單一事件開始練習,無論是「衷心傾聽」、「好奇提問」、「如實反饋」、或「投資時間」都會是很棒的開始,讓團隊成員看見我們的誠意、決心與行動。

以下的場景,大家或許都有點熟悉;在教練式領導力課堂上,很多夥伴覺得收穫滿滿的同時,經常會問導師:「我們老闆也應該上這門課,覺得老闆比我們更需要上課。如果老闆也有同樣學習,我們才會有共同的語言,可以一起創造新的工作環境與團隊氛圍。」

在最近一次的會議上,某國際汽車集團的營運總監針對一個接班人計劃提問:「如果最高級主管沒有辦法如你所建議的擔任利益關係人、教練、或師父,也就是無法用很高的參與度來支持這個教練式領導人培訓項目,你的建議是?」我回答:「因為他們知道世代更迭,組織未來的領導人所需的能力和打天下的這一代不一樣;因此底線是,他們願意創造空間讓這些接班人可以運用所學、發揮所長,同時提供資源與支持,協助這些接班人用不一樣的方式建構組織所期待的未來。就像傑克ž威爾許考量組織的未來,選出來的接班人,領導風格和他很不一樣。」

Photo by Juliane Liebermann on Unsplash

結語

《與成功有約:高效能人士的七個習慣 (The Seven Habits of Highly Effective People) 》作者,史蒂芬.柯維 (Stephen R. Covey) 的兒子,小史蒂芬.柯維 (Stephen M.R. Covey) 與茹貝卡.梅瑞爾 (Rebecca R. Merrill) 在《高效信任力:達成目標的急速能量 (The Speed of Trust: The One Thing that Changes Everything)》書中表示:「沒有任何方法比得上信任的速度,信任的關係能夠讓人感覺充實圓滿;沒有任何方式比信任更能激勵士氣,沒有任何方式比得上信任的經濟效益可帶來的利潤,沒有任何方式比得上信任的聲譽能發揮的影響力。」

「高度信任關係」是建立教練式領導人文化的重要基石,需要長時間培養出團隊與組織的默契。一旦領導人與團隊成員成功建立一個互信互賴的關係,個人與團隊就會產生正向合作氛圍,部門與企業績效的提升突破就具備穩固基礎。關鍵的三的態度是: (1) 欣賞與發展員工的心、(2) 投資時間的長遠眼光、(3) 說到做到的行動示範。

最後,提供一個比較廣為人知的「信任方程式」,給大家一個機會來審視一下自己在專業關係當中,是否展現值得他人信任元素;邀請各位藉由這個反思,可以繼續提升自己與團隊之間的信任關係。

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