作者: 黃婷 Tina Huang 教練, ICF MCC, 教練督導/高管教練

在組織內，想要建立教練式領導的企業文化，其中一個很重要的基礎是，與同仁 (或團隊成員) 之間擁有高度信任關係。就像是蓋高樓一樣，高度信任關係就是教練式領導文化的重要地基，唯有基礎穩固，才能讓教練式領導的文化與精神有空間發展。如何建立高度信任關係來發展教練式領導文化呢？本文僅就高管教練的實務經驗，跟大家分享幾點個人覺得很重要的態度。

Part 1 欣賞與發展員工的心

教練式領導的核心是：『以同仁為主，相信他們有自己的智慧與資源，透過工作學習與成長，在達到自我實現的同時也完成績效目標。』所以領導人要了解員工的長處，欣賞他們的潛能；運用教練對話幫助同仁練習舉一反三、拓展思維，幫助他們制定適合的個人的行動計劃與發展方向，結合個人發展目標與組織發展目標。

成為教練式領導人，很多時候是為了提升自己領導管理效能。希望透過教練式領導來授權委責、激勵員工、提升員工的向心力與投入度。當員工表現出色且願意承擔更多責任，進而促成整個團隊績效的提升，領導人才會有更多的時間與心思關注在高層次的策略思考與規劃。領導人必須時刻提醒自己的是，如果只運用教練式技巧來對話，卻忘了教練式領導的核心價值，將無法發揮其應有的效果。

當我們準備將工作授權委責給同仁的時候，要能提供資源、幫助他們離開舒適圈、讓他們參與可展現更多個人潛能與特色的工作任務；非常忌諱把自己不想做的事情丟給同仁。我們是用什麼樣的態度授權委責，同仁都心知肚明。領導人必須從我們自己這端開始，展現一顆相信同仁、想要服務並幫助同仁的心。

一位非常資深的快銷品集團銷售總監曾經與我探討過：「到底是數字驅動人？還是人驅動數字？」客觀來說，這兩者會展現在不同時期。當業務還年輕的時候，需要做到業績拿獎金，這個階段可能是數字驅動人比較多，因為績效目標達成代表紅利獲得。然而當業務變成主管，需要設定年度目標的時候，應該就是人在驅動數字了；或者更細緻地說是：「人驅動人去完成數字，甚至是超越數字。」換言之，領導人需要相信員工有能力達到績效目標，幫助他們發揮潛能，欣賞他們並提供機會，激勵他們超越自己的極限。

過了半年，那位銷售總監語重心長地跟我分享：「教練，我現在終於能夠體會，為什麼多半是人驅動數字了。因為即便設定了KPI，也必須是同仁對這份工作有熱情，加上他們有能力，才有辦法持續達到、甚至突破業績目標。身為領導的我們要能夠發挖掘他們的長處，給他們空間和舞台，讓他們去試、去努力。領導要帶著願意發展員工的心，相信同仁有能力有意願達到發展目標，當同仁感到我們的信任，他們的投入度與主動性都會提高；他們會更負責且有擔當。」

Part 2 投資時間的長遠眼光

許多高階主管說：「教練式領導很好，但對我們而言，時間真是最稀缺的資源。」回憶我在組織內當專業經理人的時候，很多事情要跨部門溝通並交換意見，每天有大大小小各式各樣的會要參加，通常要到下午五點左右或者下班之後，才能好好地坐下來處理需要回覆的郵件與文件；早餐的三明治往往還有半個留在桌上。所以，我很能體會這種時間不夠用的客觀情況。

當時，我負責為組織當中的中高階主管到合夥人提供教練式領導的培訓；為了以身作則，即便行程滿檔，我還是特意將團隊周會時間，從一小時拉長到一個半小時；依據實際情況判斷，使用教練會談技巧進行會議，例如傾聽、提問與反饋，幫助團隊成員建立獨立思考的能力。一開始開會時間有時候會延長為兩小時，我也決不輕易取消會議；令人高興的是，這樣的方式進行大約半年之後，有時候一個鐘頭就能夠提早結束會議。

此外，教練會談的形式不是一定要正式約會議一對一的溝通，才叫做教練會談。善用零碎時間，在執行日常工作需要溝通時，同樣可以運用不同的教練技巧來促進對話效能；在茶水間、計程車上、搭高鐵或者共進午餐的時候，都可以有15至20分鐘左右的教練式對話。教練式領導就好像農夫種稻一樣，是一個持續不間斷的過程，必須進行插秧、灌溉、施肥等步驟，加上細心、耐心與愛心，待時機成熟的時候歡喜豐收。

一位中國區IT總監嘗試運用教練技巧與對話在工作當中，約半年之後將他的新發現與我分享：「學習教練技巧之前，我們一樣經常要做溝通、授權、績效評量等工作，教練式領導教給我們的技巧，主要是幫助我們在原有的時間、原有的事情上面，運用更好的方式提升溝通的質量與效果，幫助同仁與團隊提升績效，然後將事情做得更出色；並不是花額外的時間，而是更有效的利用時間，讓對話有方向、有產出。」

Part 3 說到做到的行動示範

在「狼來了」這個故事裡，牧童說了三次謊，騙大家「狼來了」，最後他失去大家的信任，也付出相應的代價。在討論教練式領導的時候，談的是更高層次的態度與行為：「言出必行，說到做到」。在一般人際關係當中，無論是婚姻關係或親子關係，說到做到是很基本也相當重要的指標行為。像我刚滿六歲的兒子，會一直記得大人答應過的事情；他喜歡信守承諾的長輩，也會因為長輩的守信用，進而願意做到他自己承諾過的事情。

假如你的上級經理告訴你，他要成為教練式領導幫助大家發展得更好，但在實際工作當中，不願意聽你的想法、不在意你的期待與需要、說得一口好教練卻沒有落實。試問，你會相信他、信任他嗎？你會對他有向心力與忠誠度嗎？想要成為一個有號召力和魅力的教練式領導人，我們務必說到做到。關鍵是第一步，從單一事件開始練習，無論是「衷心傾聽」、「好奇提問」、「如實反饋」、或「投資時間」都會是很棒的開始，讓團隊成員看見我們的誠意、決心與行動。

以下的場景，大家或許都有點熟悉；在教練式領導力課堂上，很多夥伴覺得收穫滿滿的同時，經常會問導師：「我們老闆也應該上這門課，覺得老闆比我們更需要上課。如果老闆也有同樣學習，我們才會有共同的語言，可以一起創造新的工作環境與團隊氛圍。」

在最近一次的會議上，某國際汽車集團的營運總監針對一個接班人計劃提問：「如果最高級主管沒有辦法如你所建議的擔任利益關係人、教練、或師父，也就是無法用很高的參與度來支持這個教練式領導人培訓項目，你的建議是？」我回答：「因為他們知道世代更迭，組織未來的領導人所需的能力和打天下的這一代不一樣；因此底線是，他們願意創造空間讓這些接班人可以運用所學、發揮所長，同時提供資源與支持，協助這些接班人用不一樣的方式建構組織所期待的未來。就像傑克ž威爾許考量組織的未來，選出來的接班人，領導風格和他很不一樣。」

結語

《與成功有約：高效能人士的七個習慣 (The Seven Habits of Highly Effective People) 》作者，史蒂芬．柯維 (Stephen R. Covey) 的兒子，小史蒂芬．柯維 (Stephen M.R. Covey) 與茹貝卡．梅瑞爾 (Rebecca R. Merrill) 在《高效信任力：達成目標的急速能量 (The Speed of Trust: The One Thing that Changes Everything)》書中表示：「沒有任何方法比得上信任的速度，信任的關係能夠讓人感覺充實圓滿；沒有任何方式比信任更能激勵士氣，沒有任何方式比得上信任的經濟效益可帶來的利潤，沒有任何方式比得上信任的聲譽能發揮的影響力。」

「高度信任關係」是建立教練式領導人文化的重要基石，需要長時間培養出團隊與組織的默契。一旦領導人與團隊成員成功建立一個互信互賴的關係，個人與團隊就會產生正向合作氛圍，部門與企業績效的提升突破就具備穩固基礎。關鍵的三的態度是: (1) 欣賞與發展員工的心、(2) 投資時間的長遠眼光、(3) 說到做到的行動示範。

最後，提供一個比較廣為人知的「信任方程式」，給大家一個機會來審視一下自己在專業關係當中，是否展現值得他人信任元素；邀請各位藉由這個反思，可以繼續提升自己與團隊之間的信任關係。

原創文章作者: 黃婷 Tina Huang 教練, ICF MCC, 教練督導/高管教練

• 文章中所觸及心理諮詢內容與案例之相關文字，僅屬於特定諮詢理論與技巧，無法代表所有助人技巧之核心精神與學理。

前言

我在「樂於助人，想要貢獻」的議題上，被磨練了很多年，跌跌撞撞累積不少經驗，過程中有不同層次的挫折與傷痕。 到現在我還一直在持續鍛鍊的是，承認有我服務不到的時候，然後我願意放下。 用一個可愛比喻，誠摯地邀請大家品味咀嚼一句話：「有一種冷叫做媽媽覺得寶寶冷。」這樣的心情與狀態，其實很容易出現在教練身上。 我們都知道，媽媽對寶寶的愛是無庸置疑的，而許多時候，媽媽需要練習的是，確認寶寶真正的需要是什麼？

2020年春節期間，COVID-19新冠疫情剛剛發生的時候，疫情還沒有蔓延到全球。 大中華區有教練發起活動，熱情邀請教練們針對新冠疫情提供一對一教練對話服務。 坦白說，我不確定一對一的服務對象是誰，但是同樣熱愛公益的我告訴自己，這個專案我不適合加入； 因為我是教練，不是心理諮詢師。 這個話題在幾個教練聚會中也被仔細討論過兩三次，因為我們在思考，要不要一起共襄盛舉？ 最後幾位資深教練的立場一致，都認為嚴格定義下的教練們，不適合參與這個項目。

為什麼不宜？

站在專業教練的立場，我的思考方向主要有三：

• 這種服務的對象，很高比例是需要心理諮詢方面的專業支持，不是需要教練； 教練所受的專業訓練不足以支持這樣的服務對象。
• 這樣的特殊情況，屬於大型天災人禍，重大創傷的一種，即便是心理諮詢師，也需要受過特殊專業訓練並累積相當的實務經驗。
• 這些提供服務的諮詢師背後，需要一個完善的支持系統，讓他們有機會接受督導或諮詢，照顧自己的情緒與感受，舒緩服務過程中產生的潛在影響。

一位有心理諮詢背景的教練好友回應我，聽到那個活動時他也嚇了一跳，因為那明顯超過教練範圍，處理不好的話，有可能幫不上對方，還會傷到自己。 這些年來，這位朋友在非營利諮詢機構擔任志工諮詢輔導時，接到類似重大議題 (天災人禍) 的個案，所能做的就是傾聽，陪伴，並試著同理。 但結束工作，仍需要有督導系統給予支持協助，從個案的場域離開。 他強調，無論是諮詢輔導抑或是教練，雖皆屬助人者工作，但仍有其應守的界限。 我們可以在教練專業領域，對我們可以服務的對象，展現我們助人的熱情； 一旦逾越我們角色的服務範圍，還是由適當的專業人員來服務，以免助人不成，反傷人又傷己。

很謝謝他的共鳴，也讓我回憶起兩位朋友，一位是有心理諮詢背景與經驗的資深教練，某教練學院的導師，支持過寶島的 921大地震； 另一位是日本的資深心理諮詢師，支持過日本 311大海嘯的災後重建。 他們都曾經分享過，在那樣的環境與系統裡，對於他們個人產生很大的影響與挑戰。 尤其是支持過日本海嘯的朋友說，那個影響巨大且久遠，一直到現在都還留在他身上，是一個非常耗神且耗能的過程，他自己需要很留意把自己照顧好。

我想，會選擇教練當職業的人，大部分都有樂於助人 (甚至是救人Rescuing) 的傾向； 就像父親形容我，從小就很愛管閒事。 也因此，忍住衝動不著急地去幫助人，這個功課我做了很久。 當我們想要去「救人」的時候，我們已經不在教練狀態裡，無論那位對象是否健康，我們在自己的心理上，已經和客戶失去對等的夥伴關係； 沒有了對等的夥伴關係，教練對話時的位置因此產生變化，客戶也會受影響對教練產生不合理的期待，會希望我們救他們離開困境，進而失去了相信自己的力量與智慧。

教練服務與心理諮詢的區別

我們滿腔熱血的時候會很容易忘記，到底此刻最適合客戶的支持是什麼？ 如果我們把自己當作最佳資源，很可能因此讓客戶錯過取得最佳資源的時機； 這也是為什麼教練道德規範與準則會說，教練和心理諮詢不同，要留意客戶需要的是教練還是心理諮詢。 如有發現有需要，必須及時轉介。 ICF (International Coaching Federation) 國際教練聯盟總會，特別為這個寫了一篇白皮書。 參考連結： Referring a Client to Therapy： A Set of Guidelines

雖然教練服務與心理諮詢在服務客戶的時候，有很多互動方式高度雷同，也都有情緒陪伴的部分，但是這兩者之間還是存有很大的差異。

• 心理諮詢專注於過去和現在的關係； 過去發生了什麼事情，以至於客戶現在無法展現如常的自己？ 心理諮詢幫助客戶修復曾經的創傷，恢復本來面貌。
• 教練是專注於現在和未來的關係； 幫助客戶看見盲點並發揮潛能，以至於可以獲得更好的未來； 教練幫助客戶設定未來目標並採取行動持續前進。
• 假如客戶談話的內容都跟曾經有關，一直在同一個地方打轉，而且深深被過去經驗所帶出的情緒困擾，身體甚至因此出現問題，有極大的可能他需要心理諮詢的支持，而不是教練。

用一個比喻來簡單地說明這個差異，如果以A當作心理健康完整的代號，心理諮詢是幫助客戶從 A- 到A，教練則是幫助客戶從A到A+。 心理諮詢屬於醫療衛生保健，受主管機關管轄，如果嚴重一點，客戶會從心理諮詢進入心理治療，需要由心理醫生診斷，看看是否需要投藥或是其他醫療手段的介入，以確保客戶可以恢復心理健康與行動力。 相異地，教練服務的前提是，客戶心理與身體是健康的，教練和客戶屬於夥伴關係，是平等的； 教練陪伴客戶朝著自己設定的未來目標前進時，而客戶自己有足夠的資源與能量來面對困難或挑戰，進行反思覺察，然後調整路徑與行動。

教練心理與狀態受何影響？

後來，有位教練夥伴在接受督導 (supervision) 的時候，就和我提到他參加上面提及，那個大中華區發起為 COVID-19新冠疫情提供的教練服務活動。 他發現自己不是在提供教練服務，談話的內容遠遠超過他可支持的範圍，有排山倒海的情緒讓他招架不住。 他意識到對方把他當作生命線，需要支持的內容不離生死和對生命的恐懼無助； 他很擔心對方會自殺，因此半夜輾轉難眠，心心念念該如何提供回應與支持。 這位教練的心理與狀態大大受到影響，失去平衡。

用系統的觀點來看，這位教練的整體，被四個系統交織影響著。

• 第一層： 大環境系統，當時內地因為疫情擴大且迅速變化中，幾個重點城市陸續被封城，全國在高度戒備狀態，他的工作生活受到整個城市氛圍的影響，充滿緊張，無助與不確定。
• 第二層： 小環境系統，這名教練的工作與生活被疫情打亂，居住的城市被軟封城，所有面對面的業務被取消，出差也一概取消，只能在家工作； 其他家人們也都回家工作，孩子也變成要在線上課。
• 第三層： 客戶狀態，客戶受疫情影響後產生的心理狀態，影響客戶面對教練時的期待與互動方式。 客戶可能更多的期待是，透過教練電話獲得抒發與心理支持。
• 第四層： 教練自身的狀態，教練進入對話的時候，因為熱切地想要助人，很容易不小心被客戶的狀態吸引，就從夥伴關係滑過去變成救人； 教練夥伴的對等關係開始傾斜，同理已經變成同情。

因為熱心，想要貢獻一份心力，這位教練在提供服務之前，沒有意識到，自己與客戶已經被系統 (1) 和系統 (2) 影響，生活與生命狀態儼然與平常不一樣； 他也沒有覺察自己與客戶也在系統 (3) 與系統 (4)影響之下產生「心理合約」上的質變，以至於他們的對話與互動，在不知不覺中跨越了教練關係的界線。 所謂的「心理合約」，簡單來說，是在進行教練對話的時候，客戶與教練彼此用什麼心態和期待在這個關係裡一起工作。 在COVID-19 新冠疫情的特殊環境下，經常是客戶尋求救援，而教練們也很容易上鉤地想要救人；「教練關係」演變成「救難關係」。

身為教練，只能束手旁觀了嗎？

後來，因為COVID-19新冠疫情蔓延到全球，很多企業客戶受到各國政策與公司政策影響，自己和家人都在工作與生活當中面臨巨大變動與挑戰，很大部分是因為封城、旅行管制和群聚限制產生的社交疏離感，也偶爾會有面臨親友死亡的無助與難過。 即便不是患者或一線醫護人員 、 企業客戶的挫折與壓力也都相當沉重； 甚至有企業客戶直接要求教練公司或平台，提供他們有心理諮詢背景的教練，然後請這些教練提供心理諮詢服務，專注陪伴客戶心理與情緒的需要。

或許有夥伴會問，難道我們就不能擺上我們的那一份關心了嗎？ 我的回應是： 可以貢獻，關鍵是貢獻什麼？ 怎麼貢獻？ 有幾個思考可以幫助我們。 首先： 知道自己可以做什麼 、 不能做什麼？ 其次： 訂立教練合約的時候更小心敏銳地釐清並判斷客戶的需要，讓適合的人或資源幫助客戶。

以我自己為例，學習鍛鍊教練這麼多年，也接觸了一些心理學的基礎知識與技巧，但是我終究不是心理諮詢的專家，我明白自己的能力在哪裡，所以會優先迴避很有機會觸及心理諮詢的項目。 接下來，與客戶第一次會談的時候，我會觀察客戶的狀態，釐清客戶的需要，判斷客戶真正需要的服務是什麼？ 如果有必要，會和客戶開誠布公討論最佳支持方式是什麼？

還有一種特殊情況是，教練自己本身具備心理諮詢的專業與經驗，後來才成為教練； 或者是本來是教練，後來去進修深造而具備了心理諮詢的專業與經驗。 這類具備兩種能力的教練，在釐清客戶需要與訂立合約這個步驟，就變成關鍵的一環。

具備兩種專長的教練，在第一次與客戶見面的時候，應該能夠很好的判斷客戶需要的是心理諮詢還是教練？ 然後依據客戶的需要，做出選擇，是要訂立心理諮詢或是教練合約。 我想特別強調的是，這兩種合約之間的服務方式與內容，還是必須要和客戶說清楚講明白的。

最近剛好有類似的故事發生，一位教練好友A參加一個公益項目多年，他說團隊當中另一位教練夥伴B覺得客戶需要心理諮詢更多，所以想將客戶交換給A，因為A有深厚的心理諮詢訓練與經驗。

然而依據教練道德準則規範，A覺得不妥，因為A把自己在這個項目當中定義為教練，但是又很想幫助B和B的客戶。 A和我提到了這個困擾，我直白地建議是，或許在這個項目當中，可以將有心理諮詢背景的教練們獨立出來成為一個小組，就不當教練了，專心提供心理諮詢服務。 當客戶有需要的時候，沒有心理諮詢背景的教練們可以將客戶移轉到這個小組裡。

結語

COVID-19新冠疫情不僅帶給我們挑戰，也帶給我們反思與學習。 我們這些教練們和客戶一樣都受大環境 (全球系統) 的影響，更需要謹慎且敏銳地留意客戶與自己的狀態，甚至必要時，我們自己也都需要尋求教練督導或心理諮詢師的支持。 往後面臨相同情境，身為教練的我們，該秉持什麼樣的心態？ 站在什麼樣的立場？ 守住什麼樣的界線？ 教練們都有無比溫暖的心與豐富的愛，當我們特別想要付出關懷與愛的時候，或許可以練習暫停一下，問問自己：

• 我可以做什麼？ 不能做什麼？
• 有什麼樣的環境系統正在影響客戶？ 也在影響著我？
• 客戶的狀態如何？ 期待是什麼？ 真正的需要是什麼？
• 我的心理與生理狀態如何？ 我的期待和需要是什麼？
• 客戶的需要的最佳支持或資源是什麼？
• 我該怎麼做才能保護客戶？ 也保護自己？

也可以回頭檢視一下 ICF 教練核心能力當中的第一條：(2019年10月新版)

展現道德規範 (Demonstrates ethical practice)

Definition: Understands and coaching ethics and standards of coaching
定義：瞭解並始終如一地應用教練道德規範與教練準則。

◆ 1.Demonstrates personal integrity and honesty in interactions with clients，sponsors and relevant stakeholders.
在與客戶、專案資助者和相關利益關係人的互動過程中，展現個人的正直誠信和誠實。

◆ 2.Is sensitive to clients’ identity，experiences，values and beliefs.
對於客戶的身分認同(特性)、所處環境、經歷、價值觀與信念，保持敏感。

◆ 3.Uses language appropriate and respectful to clients，sponsors and relevant stakeholders.
運用適合且尊重的語言和客戶、專案資助者、及相關利益關係人進行溝通。

◆ 4.Abides by the ICF Code of Ethics and upholds the Core Values.
遵守「國際教練聯盟的道德準則」，並堅守其核心價值。

◆ 5.Maintains confidentiality with client information per stakeholder agreements and pertinent laws.
根據利益關係人協議書與相關法律，對客戶資訊持續保密。

◆ 6.Maintains the distinctions between coaching，consulting，psychotherapy and other support professions.
堅持地區分「教練服務」和「顧問、心理諮詢和其他專業助人工作」之間的差異。

◆ 7.Refers clients to other support professionals，as appropriate.
適時引薦客戶給其他專業助人工作者。

※ ICF 教練核心能力模型 (2019年10月更新版) – ~如光教練學院~ (bloom-in-life.com)

疫情剛發生的時候，我用本文分享的幾個面向幫助自己做決定，劃出自己的界限也做出對應的行動。 如果有人募資買口罩或醫療用品給發生新冠疫情的區域，就捐錢或捐物資； 如果有直面疫情的患者或醫護人員想要聊聊，優先建議他們去尋求心理諮詢師的輔導； 和企業客戶進行教練會談的時候，發現他們需要的不是教練，我就轉介。因為我知道這是身為教練的我，可以貢獻的最適合方式。很感恩地，這半年過去，我甚至有機會教練督導的身分，成為教練夥伴們的支持系統，協助他們在服務身陷疫情的企業客戶時，可以更好的照顧客戶與他們自己。

原創文章作者: 黃婷教練 ICF MCC, 高管教練/教練督導

※為保護隱私，例子中的背景與名字皆經過改編。

Michael 與團隊

Michael 在國際知名製造商已經工作20年，擔任某國家的經銷商網絡發展副總監，在該國負責設立經銷商據點。他統管全國所有的大區辦公室，挑選招募大區經理時都很仔細；因為他認為工作是人在做，而且大區經理很需要智慧，不能違反公司政策，還要靈活應對進退並處理事情。Michael 管理團隊時，都充分授權，因為他覺得選了人就要相信對方。透過目標管理，他會在年初和大區經理一起設定業務目標，充分討論可能面臨的挑戰，然後適度調整執行方式。他讓每位大區經理知道自己角色與責任，讓他們負責達成各自區域的業績目標。

工作上，為了與團隊建立良好的合作關係與默契，Michael 每周一定安排時間與每位大區經理通電話，了解他們的工作進度與狀況。面臨挑戰的時候，他授權讓大區經理自行思考可能的解決方案，並由他們全權負責處理；如果真的需要 Michael 的幫助，他們會向 Michael 請求協助，Michael 也都盡力幫忙他們解決問題。感情上，Michael 與部屬的私交都很好，每月開會都一起分享交流、慶祝工作上的成果。Michael認為創造快樂的工作環境，讓大家發揮創造力完成工作，不僅可以幫助個人與團隊發展，還能提高員工的留任率。整體而言，雖然他們公司的薪水雖然比競爭對手低一些，但是Michael 營造的工作環境，以及與團隊之間的高度信任感，都讓部屬們願意和 Michael一起打拼，不被輕易挖角。

理性 vs. 感性

最近 Michael 面臨一個重大挑戰，他發現某位大區經理用個人的資金與名義，私下投資轄下的經銷商；這樣的行為，嚴重違反公司的經銷商管理政策。當大區經理管理的經銷商是自己的轉投資公司，很容易對其他經銷商產生不公平的待遇，衍生資源分配不均問題。就中長期而言，不僅影響其他經銷商與公司的關係，最後還會損害公司的利益與商譽。

總公司希望 Michael 採取行動讓那位大區經理撤資，站在公司立場，這是道德操守與原則性的問題，如果不立即處理，其他大區經理就有可能效法。最近 Michael 的上司再次和他溝通該位大區經理的事情，要求 Michael 依據公司政策立刻且秉公處理，如有必要 Michael 應該採取嚴厲措施，就算是開除那位大區經理也不為過。

然而 Michael 告訴教練，要他處理這件事情對他來說相當不容易，因為每個人都有弱點，而他知道自己的弱點就是心太軟。部屬出現問題時，Michael 不喜歡用嚴厲的方式，他希望他們可以自我覺察、自我修正。Michael 同時覺得那位大區經理在公司做了很久，不僅和他有多年革命情感，也具備豐富經驗和管理經銷商的能力，換人做不一定比較好。

情感上，Michael 忍不住為他的部屬找理由，認為會做那些事情可能有特殊的原因；而理智上Michael 知道，這件事不能再繼續拖下去，也明白這樣的行為明顯違反公司政策，需要立即處理。 因此，Michael希望教練可以幫助他，即便有情誼上的顧慮，他還是能夠冷靜理性地面對並處理這個挑戰，不辜負公司對自己身為副總監的培育與期望。嚴重一點，如果 Michael 不好好處理，也很有可能會影響 Michael 在公司信譽與未來發展。因此，在教練會談設定目標的時候，教練與 Michael 確認這次教練會談的目標是：身為副總監的他要兼顧感性與理性，採取行動將事情圓滿解決；Michael 需要採取行動的勇氣與決心。

反思與覺察

教練會談過程中有一段是這樣的。

教練問 Michael：「會用什麼比喻來描述你自己在企業中扮演的角色？」

Michael 說：「企業就像一個花園，我是花園的園丁，我的部屬就是這個花園的樹苗，我有責任照顧這個花園。」

教練接著問：「那麼你希望這個花園，經過你的照顧，最後是長成什麼樣子呢？」

Michael 回覆：「我希望這個花園的樹都健康高大、枝繁葉茂，讓大家都喜歡來這個花園。」

教練繼續探詢：「那麼身為園丁的你，需要做什麼事情，才能夠讓花園成為你心目中的樣子?」

Michael 說：「種樹的時候，首先要選好的樹苗，除了提供它需要的養分，還要幫他除去害蟲，小樹苗才能夠成長為大樹。」

教練追問：「對於自己所比喻的花園，也就是目前任職的企業文化與環境，還有什麼樣的觀察與想法？」

Michael 表示：「自己任職的企業雖然保守又有原則，但企業整體文化對員工很好，很強調對待員工要公平，而且要求主管要真心關心員工。」

教練邀請 Michael 進一步分享：「身為企業園丁的你想如何做，才能成就發心目中那個花園？」

Michael 說：「我必須採取行動，要求那位大區經理遵守公司規定。」

最後，教練問 Michael：「怎麼做可以不傷害部屬 (小樹苗)，又維持公司的政策與原則 (心目中花園的環境)？」

Michael 回答：「我與團隊之間的信任度相當高，這些大區經理都四十歲上下，因為我充分授權，他們的能力與績效都獲得認可。這是我的領袖魅力與資源，我需要和他好好私下溝通，下一次回來與教練分享我的進展。」

行動與收穫

這次會談結束時，Michael 反饋給教練，認為教練會談的目標設定明確，教練陪他探索的問題很好，給他機會重新思考身為領導者的願景與責任，同時協助他考慮利弊之間的取捨，讓他自己決定是否要採取行動。一個月後，Michael 告訴教練，上次他與所有大區經理開會的時候，再次向大家強調公司禁止私下轉投資的原則與重要性。會後，他也私下與該位大區經理進行溝通，效果出乎意外的好。對方承諾在月底以前，一定會將個人資金撤走，乾乾淨淨沒有瓜葛，符合公司規定。

Michael 說，這個過程中他最大的學習是：「之前我有個錯誤假設，以為對方知道我清楚他轉投資這件事，他就會很自覺地自行處理好，然後向我報告改善結果。沒想到經過一段時間都沒下文，我便以為彼此之間的信任感不如以往，以為自己是個不被認可的上司，對他已經沒有影響力。結果，他根本不知道我很清楚他的狀況，他也不明白我對公司政策的重視程度，所以也就因循苟且，得過且過。」

Michael 發現因為自己的假設和限制性思考，才會造成溝通不良，讓這件事拖了這麼久才圓滿落幕。藉由這次的經驗，Michael 表示，他以後不管遇到什麼挑戰，都要開誠佈公和部屬溝通，因為彼此之間有高度信任基礎，原則性問題都可比較好就事論事，獲得部屬的理解與確實執行。

※為保護隱私，例子中的背景與名字皆經過改編。

前言

在組織內溝通或進行教練式對話時，我們自己或者同仁 (客戶)，有時候會不知該如何表達自己的想法與感受，常常為了說明一種情境花上大量的時間，雙方的交流可能因此停滯不前，也可能因為無法清楚表述而產生訊息落差或誤解。善用「比喻」可以幫助我們提升溝通效能，促進會談效果。此外，領導人練習應用「比喻」來進行溝通，將會省下很多溝通的時間與成本。「比喻」有三個基本好處：引導對方表達想法、幫助自己表達想法、促進雙方對某件事情的共同理解。

溝通風格與偏好

大多數時候，溝通產生落差不是因為彼此的表達能力不夠，而是因為天性使然，每個人對於描述事件或感受，產生了各自的偏好，所以接收訊息、理解訊息以及傳達訊息的方式會有所不同。接收訊息方面，有些人偏重視覺、有些人偏重聽覺、有些人需要親身體驗、還有些人需要反覆咀嚼。在表達訊息方面，有的人對於細節可以钜細靡遺地描述，有些人的文字輕易就讓人動容或理解，有些人則很會運用圖像與數字闡述想法，還有些人就用表演、唱歌或跳舞來呈現。

我們如何判斷對方屬於哪一類型的人呢? 可以透過一些簡單的提問，觀察對方用什麼方式切入他所要和你分享的訊息。邀請大家做一個小小的實驗，問問你的親友同事，最近有沒有什麼餐廳他們會向你推薦。你可能得到以下答案：

• 某某餐廳很棒，自然風的裝潢，有大片落地窗讓你享受海邊美景。
• 某某餐廳很棒，他們的音樂讓人很放鬆，我還問他們是什麼專輯，想買一張。
• 某某餐廳很棒，他們的餐點新鮮美味又健康，都不加味精，身體沒有負擔。
• 某某餐廳很棒，他們的菜單描述很詳細，還附上圖片，點菜很方便容易。

上述四位朋友，在表達訊息上分別有什麼樣的傾向呢？依序可能會是：(1)視覺、(2)聽覺、(3)感覺、然後(4)文字閱讀。這不代表絕對的正確答案，而是一個不錯的參考起點，讓我們收集更多訊息，找出較適合的方式與對方溝通。有時候信任基礎不錯，我們甚至可以直接問對方屬於哪一類型的學習風格？通常如何接收訊息？或者問對方，喜歡用什麼方式陳述意見？當我們養成觀察的習慣，瞭解對方溝通偏好，對於我們成為出色的教練或領導人，有很大的助益。

組織內溝通用比喻

組織當中的領導人在說明想法，或者提供他人反饋的時候，也可以用「比喻」讓對方更好的瞭解或理解我們所表達的意思；以下用一個故事來說明。

Laura在國際快銷品公司擔任國家業務發展資深經理，負責全國銷售發展的策略計劃，需要和各個銷售管道溝通策略，讓銷售策略可以確實執行。她的MBTI (邁爾斯·布裏格斯性格分類法) 結果是ENTJ，而她的同事大都是ESTJ。四個指標中的三個指標都一樣，唯獨N是直覺 (Intuition)，而S是感覺 (Sensing)，也就是說Laura和其他人接受資訊的方式會產生差異。Laura的直覺 (N) 讓她著眼未來，著重可能性及預感，從潛意識及事物間關聯來理解世界。同事們的感覺 (S) 則更加關心具體事物，更傾向於關注細節，而且關注最切近的現實。

這樣的差異，Laura有時會不知道如何與同事說明自己的想法與感受，才能讓大家明白她的意思；Laura很希望可以發揮她在直覺 (N) 這方面的能力帶領團隊往前走，希望自己的直覺雖然和大家不同，但是可以創造對大家有助益的價值。在一次的教練會談中的探索中，Laura發現用比喻可以把她的抽象想法具象化，因此決定練習用「比喻」來促進她和團隊的溝通，讓她的表達更現實、具體一點。

跨部門溝通

當時Laura的團隊面臨一個挑戰，大家認為自己的工作不重要，所以工作表現不夠積極主動。於是她用「比喻」說明，協助團隊成員知道自己部門的重要性，她描述：「業務發展部門的策略角色很重要，以人體來比喻，我們就像是大腦，各個銷售管道就像是手和腳，我們所制定的策略會影響手腳的表現。大腦是相當重要的器官，運作得不夠好就會影響身體的靈活度。希望大家可以理解我們的重要性，發揮我們的功能，幫助業務團隊發展市場以達到公司的績效目標。」同事們透過她的比喻，一下就能心領神會自己部門的位置對於全國銷售團隊的重要性。

向上管理

後來，當Laura和老闆進行年終績效評量的時候，她也抓住機會，運用同樣的比喻給予老闆反饋並尋求支援，她和老闆溝通說：「大腦如果要很好的運作，需要養分、休息，也需要頭盔保護它，這樣公司的手腳，才能更好的發揮。未來的一年，希望您可以提供我們所需的資源以落實策略計劃；也希望部門同事有機會喘息，參與培訓或項目以提升管理能力；必要的時候，可能還要請老闆當我們的頭盔，出面協調重大政策，讓事情更好推動。」這樣的比喻，讓Laura更有效地將自己想法，轉化成具象的溝通方式，讓老闆瞭解可以如何支援Laura與她的團隊。

教練會談用比喻

如何運用比喻來幫助客戶呢？首先要練習不要說那麼多，想說話之前，暫停，想想自己為什麼要這麼說？然後用建構式的對話，拋磚引玉地幫助客戶完成自己的比喻，並與他的親身經歷產生連結。這樣不僅過程中可以啟發覺察，教練對話結束的時候，也可以用比喻重新校準。善用比喻幫助你的客戶，產生的自我覺察可以持續很久，以下記錄一個示範給大家參考。

教練，有一個圖像在我心裡浮現，你想聽聽看嗎？我們用比喻聊聊看好嗎？

客戶：好。

教練：有關你剛剛的內在與外在， 如果用房子當作一個比喻，你會怎麼說？

客戶：我這個房子的外表，看起來中規中矩，沒有什麼特色，看起來很堅固。可是走進屋子裡面的時候，發現裡面的擺設非常柔和溫暖，給人家一種家的溫暖。就可以感受到住在這裡面的人，是非常的溫暖甜蜜而幸福的。

教練：你想建立關係的那些人，在這個圖像裡的哪裡？

客戶：他們可能都是先看到有那個房子的外表而已。除非他們有敲敲門，然後我把門打開, 他們進來了才會感受到。原來看起來外面可能不怎麼起眼的房子，其實裡面還蠻溫暖，還蠻喜歡就待在那裏面的。

教練：那還有什麼方式可以看到裡面呢？

客戶：還有什麼方式可以看到裡面？難道是要把裡面那些溫暖的布置，把它拍照掛在外面嗎？

(客戶笑了, 我也笑了, 然後忍不住調皮並直接溝通起來)

教練: OK. 為什麼是用拍照？你家沒有窗戶的嗎？是銅牆鐵壁嗎？

(過兩天客戶發短信給我..)

客戶：今天晚上在想那個房子的隱喻。你提到房子有窗戶，我突然想到，我那房子的外觀堅固平實，就像政府機關的建物，窗戶其實很高，不太容易從外面看到裡面。

教練：那門呢？窗戶看不到裡面，看得到燈光嗎？

客戶：呵呵，有趣的發現，我腦袋裡浮出的房子形象，怎麼都是高牆？沒想到還有門。

教練：妳可以決定那是什麼樣的房子。

客戶：門應該很寬大的。

教練：很寬大的門，然後呢？除了寬大，材質呢？開門的方式？

客戶：嗯，我再想想，門其實可以有很大的空間發揮。

客戶：想到門，突然發覺那個房子的形象，沒那麼沉重了。門，是出入口，門面。

教練：你還可以想想，整個房子，每個部份分別代表你這個人的哪裡或什麼？

客戶：喜歡這個問題。就像，門，是出入口，第一印象。

教練：慢慢想哦，明天可以繼續。

結語

透過上面兩例子，希望可以協助大家瞭解，運用「比喻」可以幫助我們促進雙向溝通的效果與效能，對於教練與組織內的領導人都有一定程度的幫助。總結三個運用比喻的時機：

(1) 協助對方用適合自己方式表達想法與感受。

(2) 幫助自己表達想法，讓我們更靈活地表達的自己的概念與想法。

(3) 促進雙方對某件事情的共同理解程度，可以是在一般對話或績效反饋中。

身為教練或組織當中的領導人，若能養成習慣，瞭解對方的溝通偏好，然後找出適合彼此的溝通方式，善用「比喻」進行教練會談或者在組織當中促進對話，對於我們的教練效果或者是溝通效能，將有畫龍點睛之效。