閱讀筆記：約翰・阿代爾《以行動為中心的領導力》－團隊領導與管理模型
John Adair’s Action Centred Leadership – a Model for Team Leadership and Management
編譯 by Tina Huang，ICF MCC、企業高管教練、教練督導
前言
《以行動為中心的領導力》是約翰·阿代爾最知名的作品，模型中的三個元素：「達成任務、帶領（發展）團隊、發展成員」彼此相互依靠；對領導角色來說，每項元素獨立觀之，也都相當重要。想要和大家分享這個概念的原因是，在領導力發展教練與高管教練服務中，這些內容經常都是客戶所面臨的重要議題。大家可以運用這個模型與客戶溝通，説明他們理解自己在目前領導的角色上目前已經具備了什麼？還有什麼發展機會？教練也或者可以運用這些內容協助客戶設定教練目標。
大部分的客戶對於「達成任務」都很在行，也花最多心力與時間在這一塊。然而隨著領導角色的責任變大、帶領人數的變多，他們很需要練習重新分配時間，與單位內或跨單位的團隊溝通、發展直線或虛線成員；他們帶領的團隊才能夠與他們一起成長，他們的時間也才能夠釋放出來，去進行更高層次的思考與決策。這個時候他們就很需要教練的協助，説明他們覺察自身的現況，調整領導模式，從管理者蛻變成為領導人。另外，有越來越多領導人開始學習教練式領導，配合其他領導管理技術，更好地發展團隊與同仁的獨立思考能力。
領導和管理之間的區別
領導力和管理能力是不一樣的。所有的領導人不一定是很厲害的管理者，但是最好的領導人可以掌握優良的管理技巧。具備一種能力不能自動地代表擁有其他能力，約翰·阿代爾（John Adair）用以下這段文字來強調這一件事情：
領導是一種古老的能力，與決定方向有關，源自於盎格魯撒克遜語的解釋，意思是「前進的道路與途徑；知道下一步，然後帶領大家往前」。
管理是一個比較晚出現的概念，源自於拉丁語「manus」，意思是手，而且與處理一個系統或機器方面比較有關。管理最初的概念始於 19世紀，當時工程師與會計師開始成為創業家。
管理當中一些有價值的元素，不必然會在領導力中被發現，例如：行政 administration 和管理資源 managing resources。從另外一個角度來看，領導力包含的一些元素也不必然會在管理當中被發現，例如：透過領導人自身的熱情與承諾來激勵他人。
《以行動為中心的領導力》模型
阿代爾首創的《以行動為中心的領導力 ( Action – Centred Leadership Model ) 》模型當中的三個要領，通常以三個重疊的圓圈來表現，這是約翰·阿代爾的商標。其著名的「三個圓圈」模型是管理理論中最易辨識且具標誌性的符號之一。該圖說明了阿代爾的三個核心管理職責：
- Task 達成任務：為了達到目標所採取的行動
- Team 帶領(發展)團隊：在團隊層次所採取的行動，鼓勵有效果的團隊合作與團體和諧
- Individual 發展個人(成員)：為了滿足每位團隊成員獨特需要，所採取的行動
這個模型為發揮 (或發展)領導力與管理任何團隊、小組或組織，提供一個非常好的藍圖；也是一種簡單的領導與管理模式，方便大家容易記住和應用，可依據自己的情況調整。好的經理人和領導人應該充分掌握此模型的三個要領，並且能夠根據情況運用每項要領。能夠做到文章後面提及的這三項要領當中的每一個職責，並保持適當平衡、取得成果、鼓舞士氣、提升品質、發展團隊以及生產力，是成功的經理人和領導者的參考指標。
為什麼很重要？
三個圓圈「中間重疊的陰影部分」表示：每個圓圈 (區域) 都需要仰仗其他一個 (或兩個) 圓圈的幫助，才能獲得成功。所以一個有效果的領導人，必須要能夠平衡這三個區域的責任與行動。在實務上，取得平衡並不容易。舉例來說，你可能面臨高度壓力要達到銷售或生產目標，但是如果你將達成任務擺在第一位，以「團隊和團隊成員拼命工作」為代價來達到績效目標，問題可能會從你所忽略的圓圈 (區域) 開始發生並浮現。
舉兩個例子
- 假設情況一：團隊成員合作無間，但是有一位元夥伴進度落後，結果產能下降、團隊沒能在截止日期前完成工作、然後團隊士氣因此遭受打擊。這裡我們看到，一位成員面臨的挑戰，對於任務和團隊都造成了負面影響。
- 假設情況二：身為領導的你，沒有將團隊目標陳述清楚，將會發生什麼事？你的團隊成員都很有能力而且合作無間，但是工作進度緩慢，因為沒有人知道他們要達到的目標是什麼。在這個例子中，個人與團隊的部分有照顧到，但是任務本身被忽略了，將導致團隊可能朝著失敗前進。
三個圓圈的內容
約翰・阿代爾的「以行動為中心的領導力：任務—團隊—個人」模型非常適用於現代商業管理的需求（如下所示）。當領導人在所屬環境使用此模型時，請考慮在自己所處的情況中，達到成功所需要表現的各個面向，並將在地相關因素納入模型以創建個人獨特的解釋，如此一來領導人將有個非常好用的管理框架。
任務_為了達成任務，領導人的職責有：
- 確定團隊目標和願景、目的以及方向：定義活動（任務）
- 確定資源、人員、流程、系統和工具（包括財務、溝通、IT）
- 創建計畫以達成任務：交付的成果、衡量標準、時間表、戰略和戰術
- 透過協議和授權，確定職務內容、具體目標、應付責任與衡量標準
- 制定標準、品質、時間和報告參數
- 根據參數控制和維持工作活動（任務）
- 根據計畫監控和維持整體績效表現
- 報告目前團隊在達到目標上的進度
- 必要時，重新審核、評估和調整「計畫、方法和目標」
團隊_為了帶領團隊，領導人的職責有：
- 建立、約定並溝通「表現與行為」的標準
- 建立團隊的風格、文化、團隊的應對態度：軟性技巧元素
- 監督和維護紀律、道德、誠信，並專注於具體目標
- 預測並解決小組衝突、掙扎或意見分歧
- 必要時，評估並改變團隊的平衡與組成方式
- 發展團隊協作、合作精神、士氣和團隊精神
- 發展團隊的集體成熟度和能力：逐步增加小組的自由度和職權
- 鼓勵團隊達成目標與成果：激勵團隊並營造集體決心
- 在團隊中，識別、發展並承認團隊領導者和項目領導者等角色
- 促使、引導和確保有效的內部和外部團隊溝通
- 確定並滿足團隊在培訓方面的需求
- 針對整體進展，提供團隊回饋；諮詢並尋求小組的回饋和意見
成員_為了發展團隊成員（包括你自己），領導人的職責有：
- 了解每個人的個性、技能、優勢、需求、目標和恐懼
- 幫助和支持每個人的計畫、問題、挑戰、高峰與低潮
- 確定並商定適當的個人責任和目標
- 給予每個人肯定和讚楊，認可其努力和良好表現
- 在適當情況下，藉由「賦予額外責任、晉升和地位」來獎勵成員
- 識別、發展及善用每位成員的能力和優勢
- 訓練和發展每一位團隊成員
- 發展個人自由度和職權
《以行動為中心的領導力》的核心功能
同樣重要的，阿代爾闡述以下這些領導力的核心功能，說明他們對於《以行動為中心的領導力》模型至關重要。《以行動為中心的領導力》不是一個獨立的模型，它必須被整合以成為管理與領導能力當中的一部分，同時它強調，應該透過培訓學習來運用這些原則。
- 計劃 Planning – 尋找資訊、決定任務、設定目標
- 創始 Initiating – 概況說明, 任務分派、設定標準
- 控制 Controlling – 維持標準、確保進度、不間斷地做決定
- 支持 Supporting – 個人貢獻、鼓勵、團隊精神、調解、道德品行
- 告知 Informing – 釐清任務與計劃、更新信息、接受反饋、詮釋理解
- 評價 Evaluating – 想法的可行性、表現、賦能成員自我評估
約翰·阿代爾背景資料
約翰·阿代爾 ( John Adair ) 是英國人，出生於西元1934年。他在英國桑德赫斯特皇家陸軍軍官學院擔任助理指揮官和工業化社會領導力部門主管的時候，發展了《以行動為中心的領導力》模型，那時候應該是介於60年代和70年代之間，所以從管理學理論的角度來看，阿代爾的模型屬於近代。
◆ 阿代爾的模型無疑地包含並贊同許多以前亞伯拉罕·馬斯洛 (Abraham Maslow) 、弗雷德里克·賀茲柏格 (Frederick Herzberg) 和亨利·法約爾 (Henri Fayol) 等人論及「人類的需要」和「激勵」方面的思維；阿代爾的理論為這些早期的作品，加上了優雅且簡單額外的組織面向。
◆ 非常重要的是，阿代爾可能是第一個證明領導力是一種可訓練、可轉移的技能，而不是一種完全與生俱來的能力。
◆ 他幫助改變了對管理的看法，將領導力納入其中，包括相關的決策、溝通和時間管理能力。
◆ 除了開發《以行動為中心的領導力》模型外，阿代爾還撰寫了40多本關於管理和領導力的書籍，包括《有效的領導力Effective Leadership 》、《不是老闆，而是領導者和偉大的領導者Not Bosses but Leaders and Great Leaders》。
彙整編譯： Tina Huang, ICF MCC, Executive Coach；
初譯助理： 林柏含
備註： 阿代爾「以行動為中心的領導力」模型當中的三個要領，通常以三個重疊的圓圈來表現，這是約翰·阿代爾的商標。當你基於教學和培訓目的而參考此圖時，請將其歸功於約翰·阿代爾，並幫忙維持此出色模型的完整性與出處。
編譯資料來源
https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_48.htm
編譯資料來源
https://www.businessballs.com/leadership-models/action-centred-leadership-john-adair/
馬刺隊圖片來源
https://www.dongtw.com/sports/nba/20170202/381022.html
bloom-in-life.com 